Quand les coûts changent du jour au lendemain : la valeur du contingency en pratique

Melina Psarra, 14/04/2026

Les récentes évolutions sur la scène internationale et les tensions dans le détroit d’Ormuz ont une fois de plus démontré à quel point les marchés de l’énergie sont sensibles aux facteurs géopolitiques. En peu de temps, le prix du pétrole Brent a fortement augmenté, dépassant les 90 dollars le baril lors des périodes d’incertitude maximale. En Grèce, l’impact a été immédiat : le prix moyen de l’essence sans plomb a augmenté, atteignant et dépassant les 2 € par litre, tandis que le diesel a suivi une tendance similaire, alourdissant considérablement les coûts de transport.

Dans ce contexte, de nombreuses entreprises se sont retrouvées prises au dépourvu. Les entreprises de logistique et de transport (3PL) ont procédé à des ajustements tarifaires immédiats, informant leurs clients parfois par un simple email. Du jour au lendemain, les conditions ont changé. Les accords tarifaires existants n’étaient plus adaptés, et les coûts opérationnels ont augmenté de manière soudaine.

Pour de nombreuses entreprises, en particulier celles qui intègrent le transport dans leur offre, le dilemme était important. D’un côté, absorber les coûts supplémentaires signifiait réduire, voire éliminer, les marges. De l’autre, répercuter ces coûts sur les clients impliquait un risque de mécontentement, de perte de compétitivité ou de détérioration des relations commerciales.

La question n’est cependant pas pourquoi cela s’est produit, mais pourquoi autant d’entreprises ont été surprises.

La réponse réside dans le manque de préparation. C’est précisément là qu’intervient le concept de contingency.

Le contingency n’est pas une théorie. Ce n’est pas un concept académique sans application pratique. Ce n’est pas non plus une forme de « magie » ou de prédiction. Il s’agit d’une démarche structurée et pragmatique visant à se préparer à des événements qui, bien que difficilement prévisibles dans le temps, sont inévitables.

Son objectif est de mettre en place des mécanismes permettant aux entreprises de réagir rapidement, de manière structurée et sans tension face aux changements imprévus.

L’un des outils les plus efficaces dans ce cadre est le modèle de surcharge carburant (fuel surcharge model).

Le principe est simple mais puissant : avant toute crise, les parties conviennent d’un mécanisme d’ajustement des prix basé sur un indice objectif, généralement le prix du carburant. Ce modèle définit clairement une base de référence, une méthode de calcul et une fréquence d’ajustement.

Cependant, concevoir un tel modèle n’est pas une tâche simple. Cela requiert rigueur, expérience et une compréhension approfondie des structures de coûts et de la dynamique de la supply chain. Un modèle mal conçu peut déséquilibrer la répartition des risques ou ne pas refléter correctement la réalité du marché.

C’est pourquoi il est essentiel de s’appuyer sur une expertise spécialisée. Des cabinets de conseil en supply chain, comme P.S.I. Advisors, accompagnent les entreprises dans la conception et la mise en œuvre de ces mécanismes, en garantissant des solutions équilibrées, applicables et robustes.

Lorsqu’un modèle est correctement structuré, les fluctuations des prix du carburant ne nécessitent plus de renégociation. Il n’y a pas de tension ni de décisions sous pression. Les données sont intégrées dans le modèle, et le résultat est transparent et objectif.

Au-delà de la gestion de crise, cette approche permet également une préparation proactive. Les entreprises peuvent simuler différents scénarios, anticiper les impacts et définir leur stratégie en amont.

Ainsi, la gestion de l’incertitude devient un processus maîtrisé.

En conclusion, dans un environnement où la volatilité est la norme, le contingency n’est pas un luxe mais une nécessité opérationnelle. Il ne s’agit pas de prévoir l’avenir, mais de s’y préparer.

La différence est claire : certaines entreprises réagissent sous pression. D’autres exécutent leur plan.